Arif Hanafi
Sebuah transformasi besar terjadi di Bandara Dhoho Kediri. Per 1 Oktober 2026, bandara tersebut sudah sepenuhnya dikelola oleh swasta, dalam hal ini PT Surya Dhoho Investama (PT SDhI). Sebelumnya, pengelolaan dilakukan melalui Kerjasama Operasi (KSO) antara PT SDhI dan Angkasa Pura Indonesia.
Bagaimana kira-kira masa depan Bandara Dhoho setelah benar-benar dikelola swasta? Dalam perspektif ekonomi, bisa jadi nanti orientasinya akan menjadi lebih komersial. Keputusan bisnis yang dibuat, akan menjadi lebih cepat. Operator swasta tidak hanya berpikir “Berapa penumpang pesawat tahun ini?”. Tetapi juga berpikir “Bagaimana caranya agar setiap penumpang menciptakan economic value?”.
Ini lah yang dalam industri bandara disebut “non-aeronautical revenue”. Bahwa pendapatan bandara modern itu tidak hanya berasal dari landing fee atau passenger service charge. Di dalam ekosistem bandara ada retail, restoran, coffe shop, hotel, parkir, advertising, lounge, cargo, logistic, pergudangan, commercial property, event, transportasi lanjutan, dan berbagai layanan digital.
Merujuk pada ketentuan yang ada pada “Airport Regulation, Investment and Development of Aviation” yang diterbitkan oleh International Transport Forum (ITF), dijelaskan bahwa pendapatan konsesi dan aktivitas “non-aeronautical” semakin penting bagi ekonomi bandara. Bandara juga memiliki posisi pasar yang khas, karena dalam banyak kasus mempunyai karakter “natural monopoly”, sehingga membutuhkan pengaturan dan regulasi.
Di sini lah, Bandara Dhoho mempunyai peluang besar. Asalkan Dhoho jangan hanya menjadi airport. Tapi harus dikembangkan menjadi airport plus commercial hub, plus tourism gateway, plus logistic hub, dan plus investment gateway. Jika hal ini berhasil, maka efek ekonominya akan menjalar ke wilayah sekitar Kediri (Nganjuk, Jombang, Tulungagung, Blitar, Trenggalek, Madiun, Magetan, Pacitan, Ngawi, Ponorogo).
Di Indonesia, bandara lain yang dikelola oleh swasta adalah Bandara Internasional Hang Nadim Batam. Pengelolaan dan pengoperasiannya dialihkan kepada PT Bandara Internasional Batam (PT BIB), sebuah badan usaha yang dibentuk konsorsium yang melibatkan Angkasa Pura I, Incheon International Airport Corporation dari Korea Selatan, dan Wijaya Karya. Masa pengelolaannya adalah 25 tahun. Bedanya dengan di Dhoho, hanya dikelola satu perusahaan, bukan konsorsium. Bisa jadi, Bandara Dhoho adalah satu-satunya bandara di Indonesia yang dikelola oleh swasta, oleh satu perusahaan, bukan konsorsium.
Bahkan di luar negeri pun, bandara yang dikelola swasta juga dimiliki konsorsium. Misalnya di Bandara Heathrow, London. Bandara ini dimiliki dan dioperasikan oleh Heathrow Airport Holdings Limited, yang dimiliki konsorsium investor institusional internasional. Pemiliknya antara lain: Ardian, Qatar Investment Authority, Public Investment Fund, GIC, Australian Retirement Trust, dan China Investment Corporation.
Dari contoh di atas, kita bisa melihat dan membandingkan, jika di tempat lain, atau di negara lain, bandara yang dikelola oleh swasta kebanyakan dikelola oleh konsorsium dari sejumlah perusahaan, tapi di Bandara Dhoho, hanya dikelola oleh satu perusahaan: PT SDhI.
Lantas, bagaimana PT SDhI agar dapat mengembangkan Bandara Dhoho? Ada artikel menarik yang ditulis oleh Prof Anne Graham, berjudul “Airport Privatisation: A Succesful Journey?”, terdapat di Journal of Air Transport Management. Artikel ini merupakan pengalaman dari Graham dalam melakukan studi selama 30 tahun dengan objek privatisasi bandara. Merujuk pada artikel ini, Graham memberikan perhatian besar pada “selection of operator” atau investor. Bahwa bandara membutuhkan investor yang mempunyai modal, pengalaman aviation, kemampuan manajemen, kemampuan commercial development, kemampuan menarik airline, dan kemampuan melakukan investasi jangka panjang. Graham menunjukkan bahwa kegagalan beberapa proyek privatisasi terjadi karena persoalan pemilihan investor. Dari sisi ini, apakah PT SDhI mempunyai kualifikasi seperti yang disebutkan Graham?
Graham juga menjelaskan, bahwa bandara adalah bisnis dengan “capital intensive” yang sangat tinggi. Makanya, dia berpesan, agar investasi harus optimal, bukan sekadar besar. Jangan membangun fasilitas karena ingin terlihat megah. Jika harus membangun, itu karena ada demand dan karena pertimbangan business case.
Graham menekankan, bahwa bandara yang sehat tidak boleh hanya mengandalkan pendapatan dari aktivitas penerbangan. Tapi harus melakukan diversifikasi. Misalnya, membagi sumber pendapatan bandara dari dua aspek: “Aeronautical Revenue” dan “Non-Aueronautical Revenue”.
Aeronautical Revenue di antaranya diperoleh dari: landing fee, passenger service, dan aircraft-related charges. Non-Aueronautical Revenue di antaranya diperoleh dari: retail, food and beverage, parking, advertising, lounge, cargo, property, hotel, logistics, dan commercial development.
Dengan demikian, indikator keberhasilan dalam mengembangkan Bandara Dhoho bukan hanya dari sisi jumlah pesawat dan penumpang yang mendarat. Tetapi harus dititikberatkan pada berapa economic value yang diciptakan oleh setiap penumpang.
Wal akhir, transformasi pengelolaan Bandara Dhoho dari Angkasa Pura ke PT SDhI, harus dimaknai sebagai “turning point”. Bahwa Bandara Dhoho saat ini memasuki fase yang berbeda. Jika pada fase sebelumnya pertanyaan besarnya adalah: “Bisakah bandara ini dibangun dan beroperasi?”. Sekarang, pertanyaannya berubah menjadi: “Bisakah bandara ini menjadi mesin pertumbuhan ekonomi?”.
Pertanyaan kedua ini jauh lebih sulit. Sebab, membangun runway, relatif lebih mudah jika modal tersedia. Tapi membangun ekosistem ekonomi di sekitar runway jauh lebih sulit. (kritik dan saran:ibnuisrofam@gmail.com/IG:kum_jp)
